Le 12 janvier 2024, le ministre Fitzgibbon annonçait que le Québec avait accompagné 10,000 PME manufacturières dans la création d’un plan de transformation numérique grâce à son programme Offensive de transformation numérique (OTN) [1]. Au-delà de ce jalon important, le gouvernement Legault veut maintenant savoir combien d’entre elles passeront de l’étude de faisabilité à la réalisation de leurs projets de transformation numérique. Ce sentiment est également partagé par plusieurs entreprises qui s’interrogent sur la manière de mettre en œuvre leur transformation numérique maintenant que leur évaluation est terminée et que plusieurs projets potentiels ont été identifiés.

Transformation numérique : une approche multi-projets

L’industrie 4.0 englobe une multitude de groupes de technologies pouvant être appliqués de différentes façons pour répondre aux différents besoins de l’entreprise. De ce fait, il serait difficile pour une entreprise d’effectuer sa transformation numérique par l’entremise d’un seul projet ou par la mise en place d’un seul système. Ainsi, l’entreprise doit diviser sa transformation numérique en plusieurs projets technologiques, chacun établissant un lien entre un besoin de l’entreprise et une ou plusieurs technologies. Certains de ces projets seront longs et complexes, tandis que d’autres seront rapides et simples, mais tous devront être alignés sur la vision et la stratégie numérique de l’organisation. Finalement, la mise en place d’une approche multi-projets impliquera la création d’un portefeuille de projets de transformation numérique.

L’utilisation d’une approche multi-projets permet à l’entreprise de créer les circonstances favorables autour de sa transformation numérique tout en veillant à ce que chaque projet apporte ses propres gains à l’entreprise. La réalisation de chaque projet permet ensuite d’identifier de nouveaux projets de transformation numérique et d’amélioration qui permettront petit à petit d’atteindre les objectifs de l’entreprise. Bien entendu, tous ces projets doivent être alignés sur la vision et la stratégie numérique de l’entreprise, et chacun de ces projets représente une étape pour atteindre cette vision.

Prioriser ses projets de transformation numérique

Alors que la création d’un plan de transformation numérique permettra d’identifier les différents projets qui feront partie du portefeuille de projets, la priorisation de ces projets peut toutefois constituer un défi. Afin de faciliter le processus de priorisation, plusieurs éléments doivent être pris en considération : le contexte de l’organisation, les caractéristiques propres à chaque projet, ainsi que les interdépendances du portefeuille de projets.

Contexte de l’entreprise

Chaque entreprise est différente, il est essentiel de bien prendre en compte le contexte de son organisation afin de prioriser ses projets de transformation numérique. Une entreprise pourrait posséder un ensemble de processus et d’outils en gestion de projet, lui permettant ainsi de rapidement prendre en charge des projets complexes, alors qu’une autre entreprise pourrait user de son agilité pour réaliser de nombreux projets simples de manière continue. Il est donc nécessaire pour l’entreprise de prendre en considération ses processus internes, ses ressources, ses technologies déjà présentes, ainsi que sa culture, afin de prioriser des projets pouvant être réalisés avec sa capacité actuelle.

Caractéristiques et interdépendances des projets

Au-delà de son contexte, l’entreprise doit également prendre en considération les caractéristiques et les interdépendances des différents projets technologiques identifiés lors des audits et de la création du plan de transformation numérique. Certains projets peuvent, en effet, être moins complexes et avoir un impact moins important, mais pourraient être plus faciles et rapides à déployer. D’autres projets pourraient, de leur côté, permettre d’obtenir les données ou fonctionnalités nécessaires au bon fonctionnement d’un système déployé dans un autre projet. Finalement, certains projets pourraient très bien performer simultanément afin de bénéficier de synergies au niveau des ressources et infrastructures de l’organisation.

Approche de projets simples vers des projets complexes

Une approche de priorisation mise en avant par plusieurs organisations favorise principalement les projets simples aux projets complexes. Cette approche permet la mise en place de petits projets numériques rapides, permettant un gain quasi immédiat en traitant une problématique récurrente. Ces projets sont généralement plus faciles à gérer et à aligner avec le contexte de l’organisation, facilitant ainsi l’acceptation des employés et de la direction envers une transformation numérique plus étendue. Bien entendu, cela ne signifie pas que des projets complexes tels que le remplacement d’un système de gestion d’entreprise (ERP) ou la mise en place d’un système de gestion manufacturière (MES), tous deux des systèmes complexes, doivent être reportés jusqu’à ce que l’ensemble des projets plus simples soient complétés. Tel que nous l’avons indiqué au point précédent, la priorisation des projets doit également tenir compte de la manière dont un projet peut apporter les fonctionnalités nécessaires au bon fonctionnement d’un projet futur. Il devient donc préférable, dans certains cas, de prioriser un projet complexe permettant de mettre en place un grand nombre de fonctionnalités fondatrices sur lesquelles il sera possible de bâtir les projets plus simples par la suite.

Apprendre par la réalisation

Bien que cela puisse paraître contre-intuitif, il n’est pas nécessaire de mettre en place un ensemble de processus et d’outils de gestion de projet ainsi que de gestion de portefeuilles de projets complexes afin de réaliser avec succès sa transformation numérique. Au contraire, des études récentes réalisées auprès de plusieurs PME ont démontré qu’il était préférable pour l’entreprise de débuter sa transformation avec des outils et des processus simples et d’ensuite faire évoluer sa gestion de projet en fonction de ses réalisations [2] [3].

En effet, au fur et à mesure que l’entreprise réalise et gère ses projets de transformation, elle apprend à exploiter les technologies sous-jacentes lui permettant d’identifier de nouveaux projets potentiels et pistes d’amélioration. Également, plus l’entreprise réalise des projets de transformation numérique, plus celle-ci apprend à gérer efficacement ses projets et à intégrer cette gestion à l’intérieur de l’ensemble de ses processus internes et de ses opérations.

C’est pourquoi il devient important de considérer, lors de la priorisation et de la réalisation des projets, les apprentissages potentiels qui découleront de ces projets et la manière dont ces apprentissages favoriseront une progression plus rapide et efficace dans la transformation numérique de l’entreprise. De plus, au cours de ces apprentissages, l’entreprise sera en mesure d’identifier des changements organisationnels incrémentaux (mise à niveau d’outils et de processus, changement de rôles et responsabilités, ajout de nouvelles ressources et d’expertises, etc.), qui lui permettront de mettre à profit ces apprentissages et d’accroître son efficacité dans la gestion de sa transformation numérique.

S’entourer d’experts

L’un des facteurs de succès critiques de toute transformation numérique réside dans l’acquisition des expertises nécessaires pour chaque projet, que ce soit par le recrutement de nouvelles ressources ou par l’entremise d’experts externes à son organisation [3]. L’expérience de ces ressources sera essentielle aussi bien dans la priorisation et la planification des projets que pour la mise en place et la gestion des technologies. En privilégiant cette approche, les entreprises bénéficient d’un regard objectif et d’une plus grande agilité, assurant ainsi le succès dans l’adoption de leur plan numérique.

Pour conclure, l’élément le plus important pour assurer le succès de toute transformation numérique est simple : réaliser un premier projet. La réalisation de ce projet permettra à l’entreprise de comprendre l’impact réel de ces technologies, leur fonctionnement et la manière de gérer ce type de projet. Ceci aura un effet boule-de-neige qui donnera l’élan nécessaire à l’organisation pour mettre en place son plan numérique. La question que vous devez donc vous poser reste donc celle-ci : êtes-vous prêt à vous lancer ?


[1] Radio-Canada, «Transformation numérique : Québec a accompagné 10 000 PME, selon le ministre Fitzgibbon,» 12 Janvier 2024. [En ligne]. Available: https://ici.radio-canada.ca/nouvelle/2041309/transformation-numerique-quebec-10000-pme-pierre-fitzgibbon.

[2] J. Brodeur, I. Deschamps et R. Pellerin, «Organizational changes approaches to facilitate the management of Industry 4.0 transformation in manufacturing SMEs,» Journal of Manufacturing Technology Management, vol. 34, n° 7, pp. 1098-1119, 2023.

[3] J. Brodeur, R. Pellerin et I. Deschamps, «Operationalization of Critical Success Factors to Manage the Industry 4.0 Transformation of Manufacturing SMEs,» Sustainability, vol. 14, n° 8954, 2022.


Jonathan Brodeur

AUTEUR
Jonathan Brodeur, ing., Ph.D.
Chef d’équipe / Responsable de projets – Génie Industriel

Jonathan possède près de 10 ans d’expérience en industrie manufacturière dont 5 années en accompagnement et conseil auprès de PME manufacturières. Titulaire d’un baccalauréat en génie aérospatial, d’une maitrise en génie industriel et d’un doctorat en génie industriel axé sur la gestion de la transformation numérique en PME, Jonathan a travaillé pour plusieurs entreprises manufacturières du Grand Montréal. Au cours de sa carrière, il a notamment contribué à la mise en place du Centre d’expertise industrielle de Montréal, spécialisé dans l’accompagnement de PME manufacturière en transformation numérique, ainsi qu’au démarrage du programme Activation IA de MILA, spécialisé dans les projets de démonstration et de preuve de concept en intelligence artificielle en PME.